带着创业团队,穿越那座绝望山谷

2018-12-15 11:04 必威

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必威 www.echo-research.com 前阵子被美团王慧文的一句话刷屏了。他说:“有担当的管理者一个重要的责任,就是把下属从愚昧之巅,推下绝望之谷。至于能否爬上开悟之坡,就看各人造化了。”

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王慧文的话是讲达克效应的。达克效应是说:人总是有一种虚幻的自我优越感,错误地以为自己比真实情况更优秀。把人推下绝望之谷,就是让别人能够正确地认识自己。

我看到王慧文的话,第一反应就是他在骗人。把在山巅的人往下推,难度极高,不是想推就能推动的。

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一个人之所以能站上愚昧之巅,一定是有原因的。一个常见原因,就是成功之后的自我感觉良好。

2015年~2016年,我自己就经历了这个阶段。因为做了一个爆款游戏,我就真心觉得自己干什么都能成。所以那两年我投资了十几个中小游戏开发商,还投了动画片、舞台剧和社交APP。除了个别案例运气好,大部分都失败了。一次又一次地失败,和面对失败时的无能为力,让我对自己的有了更客观认识。

在做那些我并不怎么有把握的投资之前,有人劝过我吗?当然有了。就有朋友反复告诫我,“不懂的领域不要投”。我也读过并且经常引用巴菲特的“能力圈”理论,知道在能力圈范围内行事的重要性。

然而,“知道”和“明白”之间,其实隔了巨大的鸿沟。甚至有时候从自己嘴巴里说出来的话,都不一定真正明白。

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得到APP的CEO脱不花是我的好朋友。有一次她对我说:“我常常能够感受到语言的极限。就是天天在一起的人,有些事情也说不清楚。”

我深表认同。语言的能力确实是有极限的。一个人表达能力再强,也没法教会另一个人游泳。

比如我们常说这么一句话:“必威公司,团队很重要。”相信几乎没有人会反对。2014年,我也会常说这句话,但是今天的理解,与4年前已大有不同。

举个例子。2014年,每个进公司的人,我都要负责最终面试。这个工作花费我大量时间,但我觉得这个动作体现了我对团队的重视。现在想来,很多初级岗位的面试,其实没有太大必要,大量花时间面试只是为了感动自己。

今天我相信,打造一流团队的关键,是团队能力边界的拓展,以及团队核心成员的磨合。而面试初级岗位的工作,是可以授权给团队里的其他人的。

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有一次我去美国参观皮克斯动画公司。皮克斯的朋友告诉我:公司里的任何一个员工,都有机会向董事会提案。只要故事够精彩,就可能正式立项,最终做成完整的动画片。

这个鼓励人人都发挥创意的机制好棒??!回国以后,我也在公司内部鼓励每个同事都提出自己的游戏创意,只要通过评审就可以组团队、做demo、立项。我把这个鼓励创意的机制,取名为“爱迪生计划”。

爱迪生计划轰轰烈烈地进行了两三年。一共有二十多个游戏创意通过了评审。只可惜,大部分团队都没能做出足够好的demo。而迄今为止,最终能做到能符合上线标准的完整项目,只有1个。

意气风发的年轻策划,以为自己有了改变世界的想法??傻鹊秸嬲级质迪值氖焙?,才发现困难重重。他们的自信心备受打击,开始重新审视自己最初的想法,以及思考自己失败的原因。这件事情反复发生。

但是,我并没有叫停爱迪生计划。相反,我调整了这个计划的目标:不是为了做出成功的项目,而是为了培养有发展潜力的年轻人。如何培养呢?把他们从愚昧之巅,推下绝望之谷。语言是没有能力把他们推下山谷去的,但是失败可以。

掉到谷底之时,正是成长开始之时。

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自从真正开始理解团队的重要性之后,我的工作重心,从“产品”转向了“团队”。

这是一个非常重要、且非常实质性的变化。管产品是“管事”,而管团队是“管人”。把时间花在事情身上,还是人身上,这是截然不同的选择。

北大的陈春花教授就在她的《管理的常识》中说:管企业管的是事,而不是管人。而在我看来,陈教授说的管人,其实是对人行为的微观管理。这当然是不可取的。

而我理解的“管人”,就是在人身上花时间:帮助他们拓展认知边界,提供决策所需要的信息,创造成长所需要的环境,以及提升团队内部的契合度。

如果我们关注产品,那产品失败时,我们会非常紧张。如果我们关注团队,那产品失败就没什么大不了的——那只是团队在穿越山谷罢了。 

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